jueves, 12 de febrero de 2009

3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO

¿El por que de un proceso de cambio?

El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos pueden variaren función de la orientación o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

  • Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización.
  • Presencia de la competencia.
  • Introducción de nuevas tecnologías.
  • Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos productos.
  • Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
  • Obtención de mayores rendimientos financieros.
  • El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones.
  • El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
  • Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos.
  • Instrucciones directas del corporativo.
  • Normas o requisitos nacionales o internacionales.
El clima optimo para el cambio.

Sus elementos:

  • Sentido de identificación e influencia en la organización.
  • Apertura a la actitud creativa.
  • Deseo de cambio.
  • Reconocimiento.
  • Trabajo en equipo.
  • Visión común.
Sentido de Identificación e influencia en la organización.

Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar.

Apertura a la actitud creativa.

En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la organización un conocimiento de creatividad e innovación. Por tal motivo, cuando menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte del desempeño, son propicias para la aceptación de cambios culturales en la organización.

Deseo de cambio.

Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo existente en la empresa y en consecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración.

Reconocimiento.

Aún cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la organización, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de transformación y cambio, ya que el propósito, es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.

Trabajo en equipo.

Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.

Visión común.

La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos.

3.2.1 Factores de cambio.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.


  • El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

  • Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

Un ejemplo práctico en donde participan estos factores podría ser el siguiente:




El enfoque para realizar los procesos de transformación está conformado por la necesidad de un sentido de dirección compuesto por la estrategia de negocio, los procesos claves necesarios para su ejecución, estableciendo las necesidades de apoyo tecnológico, así­ como el perfil y comportamiento de las personas necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuran mediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesorías es la experiencia de nuestro cliente, sus necesidades y características.

Razones de Oposición al Cambio.

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:

  • Temor de resultados en que se arriesgue todo.
  • Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido.
  • Temor de perder individualidad.
  • Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasia.
  • Temor a perder el control.
  • Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte del control.
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:

  • Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
  • Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
  • Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.
3.2.2 Proceso de cambio.

Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organización, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que esteguiado a objetivos óptimos de la organización.

Cambio Organizacional se define como: “la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional “(figura 3.3).

En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta individual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo y del grado de dificultad.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas.

Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas.

Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio organizacional.

Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho, en este proceso de transformación,las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.

El Proceso de Cambio Planeado.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnóstico de la Situación.

Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visión mas clara en cuanto a la situación que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnostico, y determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar adecuadamente los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada.

Es aquí donde se compara la situación actual en la empresa, con respecto a los resultados obtenidos en la etapa de diagnóstico, y así mismo con los cambios esperados para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir.

En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos óptimospara realizar la transformación con respecto a la situación en la empresa, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

  • Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
  • Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
  • Elección de los Medios Concretos de Acción.
  • Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
  • Establecimiento de un plan de acción.
  • Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las Acciones.

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los Resultados.

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados.




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